Стратегическая сессия: что это такое и зачем она нужна

Перед началом нового периода — будь то календарный год для большинства компаний или учебный год для образовательных организаций — целесообразно определять вектор дальнейшего развития. Однако необходимость в стратегическом планировании может возникнуть и вне традиционных временных рамок: например, в условиях кризиса, стагнации или ощущаемого внутреннего застоя, когда очевидна потребность в переменах.

Эффективным инструментом для системного и масштабного планирования выступает стратегическая сессия.

Название «стратегическая сессия» само по себе указывает на её ключевую функцию — разработку долгосрочной стратегии развития. В отличие от тактического планирования, ориентированного на ближайшие дни или недели, стратегия охватывает горизонт как минимум в один год и зачастую выходит далеко за его пределы.

Суть стратсессии заключается в чётком определении текущего положения организации — точки А — и формулировании желаемого будущего состояния — точки Б. Этот переход от «здесь и сейчас» к «там и потом» задаёт вектор всей последующей деятельности команды.

В качестве точки Б могут выступать разнообразные цели, например:

• Увеличение выручки в два раза за следующие 12–24 месяца;
• Выход на международный рынок или освоение нового региона;
• Запуск новой образовательной программы, сервиса или линейки продуктов;
• Масштабирование бизнеса через открытие дополнительных точек или внедрение модели франшизы.

Чем конкретнее сформулирована точка Б, тем выше концентрация усилий команды и тем яснее траектория движения. Такая определённость позволяет не только избежать распыления ресурсов, но и выстроить последовательную, логичную систему шагов, ведущих к достижению стратегической цели.

Конечная цель стратсессии — не просто обмен мнениями, а выработка совместных договорённостей и формирование конкретного, измеримого плана действий на ближайший период.

Состав участников стратегической сессии напрямую зависит от масштаба и организационной структуры проекта. Однако если речь идёт о небольшом образовательном проекте с командой до 30 человек, оптимальным решением станет вовлечение всех или почти всех сотрудников. Практика показывает, что верхний предел для эффективного проведения стратсессии — 30–40 участников: при большем числе теряется глубина дискуссии и снижается вовлечённость.

Чтобы точно определить, кого приглашать, можно использовать два простых, но действенных критерия:

1. По функциональной значимости — включаются те сотрудники, чьи позиции напрямую влияют на ключевые процессы и результаты проекта.
2. По стратегической вовлечённости — участвуют те, кто планирует долгосрочное сотрудничество с организацией и рассматривает себя частью её будущего.

При применении обоих критериев в небольшой команде к участию, как правило, привлекается практически весь коллектив — и это оправданно. Максимальное представительство повышает сбалансированность принимаемых решений, усиливает чувство личной ответственности за их реализацию и формирует у команды ощущение совместного владения стратегией. В результате выработанная на сессии стратегия не остаётся на бумаге, а действительно превращается в ориентир для повседневных действий.

Распространённое заблуждение заключается в том, что разработкой стратегии должны заниматься исключительно руководство, методисты и ключевые педагоги, в то время как ассистенты, кураторы, администраторы и другие «линейные» сотрудники якобы не вносят существенного вклада. Это принципиальная ошибка.

На практике именно эти сотрудники обладают уникальной операционной экспертизой: они ежедневно взаимодействуют с клиентами, решают текущие задачи и сталкиваются с реальными барьерами, которые часто остаются незамеченными на управленческом уровне. Во время стратегической сессии они могут озвучить критически важные наблюдения и инициировать изменения, недоступные для восприятия «сверху».
В обычной рабочей обстановке у них редко бывает возможность выразить свои идеи руководству — не из-за отсутствия мнения, а из-за отсутствия формата. Стратсессия устраняет этот барьер, предоставляя равную платформу для диалога.

Кроме того, именно линейные сотрудники чаще всего подвержены профессиональному выгоранию, поскольку их деятельность носит высокорутинный характер. Компании регулярно несут затраты на подбор, адаптацию и обучение новых сотрудников, тогда как вовлечение текущих специалистов в стратегическое планирование могло бы стать мощным инструментом мотивации и удержания. Инвестирование в их развитие через участие в стратсессии оказывается не только гуманным, но и экономически целесообразным решением.

Модератор — это ключевая фигура, отвечающая за структуру, динамику и эффективность проведения стратегической сессии. Именно он обеспечивает плавное движение от обсуждений к конкретным решениям, сохраняя фокус на целях встречи.

Модератором может выступать как внешний профессиональный фасилитатор, так и внутренний участник команды — например, руководитель или один из ключевых сотрудников. Однако во втором случае важно, чтобы у этого человека был опыт проведения групповых обсуждений и в компании царил стабильный психологический климат: отсутствовали конфликты, а сам модератор пользовался авторитетом и доверием у коллег.

Основные задачи модератора сводятся к двум принципиальным аспектам:

1. Создание безопасной и поддерживающей атмосферы, в которой каждый участник чувствует себя услышанным и может свободно высказывать мысли без страха осуждения или негативных последствий.
2. Удержание процесса в рамках заданной повестки: модератор следит за тем, чтобы обсуждение не уходило в сторону, своевременно возвращает команду к целям сессии и направляет усилия на достижение конкретного результата.

Таким образом, модератор не формирует содержание стратегии — это задача всей команды, — но создаёт условия, при которых коллективная работа становится максимально продуктивной, сфокусированной и результативной.

Подготовка к стратегической сессии начинается за месяц до её проведения. На этом этапе собирается инициативная группа, в которую входят генеральный директор, директор по персоналу и профессиональный фасилитатор. Их совместная задача — спроектировать мероприятие, которое будет не только содержательным, но и максимально эффективным с точки зрения вовлечённости и результативности.

Ключевое решение на этом этапе — назначить ведущим опытного внешнего модератора, специализирующегося на стратегических сессиях и мозговых штурмах. Такой выбор минимизирует внутренние предвзятости, обеспечивает нейтральность процесса и позволяет команде сосредоточиться на содержании, а не на формате.

В ходе встречи по проектированию уточняются следующие параметры:

1. Дата и продолжительность сессии. Ориентировочные сроки обычно определяются ещё на стратегической сессии в январе, но финальное решение принимается за месяц до события. Как правило, выделяется от двух до трёх полных дней — этого достаточно для глубокой проработки целей и формирования реализуемого плана. Конкретный сценарий выстраивается с учётом приоритетов собственника, стратегических вызовов компании и способности фасилитатора быстро установить контакт с командой.
2. Формат и локация. Сессия может проходить офлайн, онлайн или в гибридном формате. При выборе очного проведения уточняется город и конкретная площадка. Как и даты, локации часто планируются заранее — ещё в начале года, — чтобы своевременно выделить бюджет и организовать логистику.
3. Состав участников. В стратсессии участвуют директора департаментов, руководители ключевых отделов и функциональные лидеры, предложенные департаментскими руководителями. При офлайн-формате часть сотрудников присутствует очно, другая — подключается удалённо, что обусловлено ограниченным бюджетом и необходимостью соблюдать рациональный баланс затрат.

Независимо от формата, рабочая группа, ответственная за реализацию стратегических инициатив, обязательно включается в процесс. Главное требование — высокая вовлечённость каждого участника: именно от этого зависит, насколько глубоко будет проработана стратегия и насколько последовательно она будет воплощаться в жизнь после сессии.

После утверждения плана стратегической сессии HR-директор и фасилитатор официально информируют всех участников о старте подготовительного этапа и доводят до них ключевые решения, принятые на проектировочной встрече. От качества этой работы напрямую зависит глубина и конструктивность обсуждений в ходе самой сессии.

1. Актуализация стратегических целей и OKR
Генеральный директор совместно с командой топ-менеджмента пересматривает стратегические цели компании верхнего уровня и соответствующие им OKR (Objectives and Key Results). На основе этих обновлённых ориентиров руководители департаментов проводят внутреннюю работу:

• Анализируют текущее положение дел в своём направлении;
• Формулируют или корректируют цели подразделения;
• Определяют ключевые измеримые показатели (Key Results), отражающие прогресс.

Каждый участник также отвечает на три стратегических вопроса:

1. Что вы возьмёте из общей стратегии для обновления своих личных и командных OKR?
2. Не отклоняемся ли мы в текущей деятельности от утверждённой стратегии?
3. Достаточен ли наш текущий темп выполнения планов — или мы отстаём в каких-то зонах и требуем коррекции?

Для формулировки ответов участники перечитывают актуальную версию стратегии и сопоставляют её с реальными цифрами и метриками своего подразделения.

2. Финансовая подготовка
Финансовый директор разрабатывает прогнозную квартальную финансовую модель, включающую:

• План расходов;
• Целевые показатели выручки;
• Прогноз рентабельности и инвестиционных возможностей.

После этого он проводит цикл согласований с коммерческими департаментами: маркетингом, продажами, продуктом и др. Руководители этих направлений адаптируют свои планы под обновлённую финансовую модель и декомпозируют цели на операционном уровне — в рамках своих внутренних планов и отчётов.

Каждый показатель сопровождается обоснованием, в котором участник объясняет:

• Как именно будет расти метрика;
• За счёт каких конкретных действий (например, запуск нового продукта, оптимизация воронки, масштабирование команды);
• Почему рост именно на указанный процент является реалистичным.

Все обоснования и декомпозиции фиксируются в единый подготовительный документ, шаблон которого предоставляется заранее.

3. Подготовка квартальных презентаций
Каждый участник подготавливает презентацию по итогам квартала на основе управленческой отчётности. Структура и временные рамки доклада строго регламентированы шаблоном подготовки. Презентация включает:

• План/факт по ключевым показателям и проектам;
• Сравнение в формате YoY (Year-over-Year) — демонстрация динамики за год;
• Итоги по OKR и статус реализации стратегических инициатив;
• Выводы и корректировки — что будет изменено в следующем квартале для достижения целей.

4. Формулировка вопросов
Участники также готовят заранее продуманные вопросы к другим коллегам или к руководству по установленному шаблону. Это помогает сфокусировать дискуссию, избежать поверхностных обсуждений и усилить взаимную ответственность.

5. Организационное обеспечение
HR-департамент занимается логистикой: бронирует билеты, организует проживание, резервирует коворкинг или площадку для встречи. В случае гибридного формата обеспечивается техническая поддержка онлайн-подключения.

На этом этап подготовки считается завершённым. Все материалы собраны, участники ментально и содержательно готовы к работе, а команда подходит к сессии не с пустым листом, а с чётким пониманием текущей ситуации, вызовов и возможностей. Это создаёт основу для принятия взвешенных, согласованных и реализуемых стратегических решений.

Открывая стратегическую сессию, модератор задаёт тон всему мероприятию и создаёт общее понимание цели и формата работы. На этом этапе он:

• Чётко формулирует задачу дня — для чего собралась команда.
• Приглашает участников озвучить личные ожидания: что каждый хочет получить от сессии, какие вопросы для него особенно важны. Это помогает выявить скрытые запросы и усилить персональную вовлечённость.
• Формулирует правила взаимодействия, обеспечивающие уважительную и продуктивную атмосферу:

1. не перебивать;
2. говорить от первого лица, используя «Я-сообщения»;
3. уважать все точки зрения;
4. минимизировать отвлечения (телефоны — только в исключительных случаях).

• Представляет структуру и тайминг сессии: последовательность рабочих блоков, время кофе-брейков, обеда и финального завершения. Это снижает тревожность, связанную с неопределённостью, и помогает участникам настроиться на длительную концентрацию.

Формат выступлений может варьироваться в зависимости от контекста: иногда участники поднимают руку перед словом, иногда речь идёт по кругу с передачей символического «говорящего предмета» (например, клубка ниток), а иногда допускается свободное вхождение в диалог.

Важно не формальное правило, а фактическое вовлечение всех присутствующих, особенно тех, кто склонен молчать. Такой подход гарантирует, что стратегия будет разработана не только по итогам мнений самых активных, но и с учётом всей команды.

После вступления логично перейти к ресурсному блоку, нацеленному на укрепление внутренней энергии команды. Модератор предлагает участникам вспомнить и озвучить значимые события последнего периода — учебного или календарного года:

• Вдохновляющие моменты: успешные проекты, победы в конкурсах, значимые отзывы клиентов;
• Эмоциональные якоря: праздники, неформальные встречи, особенно удачные рабочие дни;
• Профессиональные достижения: как коллективные (запуск новой программы, рост охвата), так и индивидуальные (успехи учеников, развитие компетенций сотрудников);
• То, что делает команду и проект ценным в глазах самих участников — уникальная атмосфера, доверие, свобода инициативы и т.п.

Ключевая задача этого этапа — совместно сформулировать чёткий и вдохновляющий образ желаемого будущего: каким будет проект через год, два или три года. Это и есть стратегическая «точка Б», к которой вся команда будет стремиться.

Для достижения этой цели могут быть использованы различные методологии — выбор зависит от опыта модератора, особенностей команды и имеющихся ресурсов:

• Целеполагание по OKR (Objectives and Key Results) — если команда уже знакома с этим подходом или работает в гибкой, ориентированной на результат среде;
• SMART-формат — для постановки конкретных, измеримых, достижимых, релевантных и ограниченных по времени целей;
• Классические техники смыслополагания — например, работа с визионерскими образами, метафорами будущего или метод «Письмо из будущего»;
• Адаптированная фасилитация, основанная на запросах, выявленных в ходе предварительных индивидуальных бесед с участниками и собственником проекта.

Универсального сценария не существует. Модератор (или руководитель, если он ведёт сессию) самостоятельно определяет наиболее подходящие инструменты, исходя из контекста. При этом критически важно сохранять баланс: чётко удерживать общую рамку обсуждения — не уходить от темы и не нарушать логику сессии — и при этом проявлять гибкость в выборе методов, темпе работы и формате взаимодействия.

После того как команда сформулировала стратегическое видение — «точку Б» и определила ключевые цели, необходимо перевести их из области абстракции в практический план действий. Этот этап обеспечивает переход от вдохновляющих идей к реальной реализуемости.

Обычно участников разбивают на мини-группы, каждая из которых берёт на проработку одну из стратегических целей, наиболее близкую по функциональной принадлежности (например, маркетологи — за рост охвата, педагоги — за обновление образовательных программ, администраторы — за оптимизацию внутренних процессов). Внутри групп команда:

• определяет конкретные шаги, необходимые для достижения цели;
• уточняет ресурсы, сроки и возможные риски;
• прописывает первые практические действия, которые можно запустить в ближайшие недели.

Результаты работы каждой мини-команды фиксируются на флипчартах (при очной встрече) или на общей цифровой доске (при онлайн-формате) и представляются всей группе. Остальные участники могут задавать уточняющие вопросы, предлагать корректировки или дополнять план — это обеспечивает сквозное понимание и коллективную ответственность за результат.

Длительность стратегической сессии действительно варьируется в зависимости от сложности задач, размера команды, уровня её вовлечённости и предварительной подготовки. Однако в практике работы с образовательными и небольшими управленческими командами наиболее распространённый и сбалансированный офлайн-формат — это два последовательных дня по четыре часа, чаще всего в выходные. Такой объём позволяет глубоко проработать стратегию, не перегружая участников и сохраняя высокую концентрацию.

Стандартная структура дня выглядит следующим образом:

• первые два часа — интенсивная работа;
• обеденный перерыв — время для отдыха и неформального общения;
• вторые два часа — продолжение сессии с фокусом на принятие решений и планирование.

Примерное распределение времени внутри одного дня:

• Вступительная часть — 15 минут: постановка цели, правила взаимодействия, обзор повестки.
• Ретроспектива — 45–60 минут: совместное осмысление достижений, ценностей и ресурсов прошедшего периода.
• Основная рабочая часть — 120–150 минут: формулирование «точки Б», выбор стратегических направлений, работа с целями.
• Завершение — 30–60 минут: конкретизация задач, распределение ответственности, рефлексия и фиксация итогов.

Такой тайминг учитывает как когнитивные ритмы участников, так и необходимость баланса между глубокой аналитикой, творческим мышлением и практическим планированием. При этом важно соблюдать гибкость: если команда быстро проходит один блок, можно усилить проработку другого, не жертвуя качеством ради строгого соблюдения графика.

По завершении стратегической сессии крайне важно закрепить достигнутые договорённости и обеспечить их переход от слов к делу. Для этого модератор готовит письменное резюме с ключевыми выводами: стратегическими целями, декомпозированными задачами, ответственными лицами и сроками. Этот документ становится официальной «дорожной картой» команды.

Дальнейшее распространение резюме — зона ответственности руководителя: он определяет, кому из сотрудников или подразделений необходимо передать итоги, чтобы все участники процесса имели доступ к единой версии плана. Главное — не допустить, чтобы результаты сессии остались "в архиве".

Самая серьёзная угроза после мощной, вдохновляющей стратсессии — отсутствие последующих действий. Чтобы этого избежать, уже на самой встрече необходимо договориться о регулярных прогресс-встречах, цель которых — отслеживать выполнение намеченного и вносить корректировки при необходимости.

При этом важно определить:

• Периодичность таких встреч — достаточно раз в 1–2 месяца, чтобы сохранять фокус, не перегружая команду отчётностью;
• Ответственного за их организацию — это может быть конкретный человек (например, проектный координатор, администратор или лидер направления), чья роль — инициировать встречу, собирать обновления и фиксировать сдвиги.

Прогресс-встречи — это не бюрократическая формальность, а инструмент поддержания стратегической дисциплины. Они позволяют вовремя замечать отклонения, отслеживать промежуточные результаты и сохранять у команды ощущение движения вперёд к общей цели.

Таким образом, стратегические сессии — это мощный инструмент стратегического планирования, который помогает команде чётко определить, где вы находитесь сейчас («точка А») и куда хотите прийти в ближайшие 1–3 года («точка Б»). Такие сессии особенно востребованы перед началом нового периода, но также проводятся и в условиях кризиса, застоя или необходимости трансформации. В отличие от обычных совещаний, стратегическая сессия даёт команде не просто обсудить текущие задачи, а создать долгосрочную стратегию, решить системные проблемы и сформировать конкретный план действий.

Если вам нужно провести стратегическую сессию, но вы не уверены, с чего начать, как подготовить материалы или выбрать подходящий формат — лучше обратиться к профессионалам. Например, организовать и провести стратсессию можно в Академии гостеприимства. Это не просто место проведения, а центр, где эксперты в области управления, менеджмента и корпоративных коммуникаций помогут вашей команде пройти весь путь — от сбора данных до финального подведения итогов.